Одной из тенденций последних лет стало обособление инжиниринговых компаний в рамках,крупнейших российских инженерно-строительных холдингов. Этот процесс явился следствием формирующегося восприятия инжиниринга как совершенно особого вида деятельности и бизнеса, который должен развиваться адекватно законам функционирования своего рынка.
При этом только формирующимся российским инжиниринговым компаниям приходится совмещать корпоративное развитие с конкурентной борьбой на одном поле с лидерами зарубежного рынка, причем как на поле зарубежных проектов, так и на российском рынке. Единственным способом выживания российских инжиниринговых компаний в этой ситуации является гибкость и умение выстраивать свою деятельность с учетом международных, региональных и чисто российских рыночных правил, а также способность сохранять и развивать при этом свои ноу-хау.
(по материалам доклада «Российская компания на международном рынке инжиниринга»)
Международный рынок инжиниринга в той его части, на которой заметно присутствие российских компаний, состоит из трех сегментов, формирующих своего рода смешанную зону между российским рынком с его специфическими традициями и рынком, который образован американскими и европейскими компаниями с их обычаями и практикой. В каждом из этих сегментов компания, являющаяся российской по своим корням, может при соблюдении определенных правил быть вполне конкурентоспособной.
Российский сегмент зарубежных рынков
Первый сегмент — рынки Восточной Европы, Северной Африки, Ближнего Востока. Индии. Это страны, где российский инжиниринг может быть востребован в полной мере. Перспективы данного сегмента связаны с его растущим объемом, что, впрочем, сегодня характерно для большинства стран мира. Второе, уже специфическое для российских компаний преимущество можно охарактеризовать как «традиционные связи» экономического и политического характера, позволяющие российским компаниям получать подряды в названных странах.
С другой стороны, на этих рынках российский бизнес подстерегают весьма многочиеленные и разнообразные угрозы, основными из которых являются две. Во-первых, это достаточно высокий уровень квалификации местных компаний, которые к тому же поддерживаются своими правительствами. Их услуги дешевле и с ними очень трудно конкурировать.
Вторая проблема — в силу специфики требований заказчиков, местного законодательства и прочих условий в тех странах, где приходится работать, многие решения необходимо проводить с нуля. К примеру, разработанные для Алжира уже понятные контрактные схемы, оказываются неприемлемыми для Сирии в силу налогового законодательства и т.п.
Это же относится к нормам проектирования и строительства, процедурам работы и возможностям поставок. По понятным причинам в ряде стран также есть ограничения по странам-поставщикам. Так, в Сирию запрещены поставки из США Причем это запрет со стороны поставщиков.
Наконец, различается и «менталитет отношений». Этот аспект зачастую недооценивается, и, тем не менее, в каждой стране приходится ориентироваться на людей, которые разбираются в «местной конкретике».
Зарубежные проекты в России
Второй сегмент рынка, который следует отнести к международным — это проекты зарубежных заказчиков в России. Здесь возможности в основном связаны с заинтересованностью зарубежных заказчиков в привлечении российского инженерного ресурса. Обусловлено это не только экономическими или законодательным факторами. Причина заключается в том, что зарубежные инжиниринговые компании зачастую неспособны решить те проблемы, которые в России встают не только перед ними как проектировщиками и инженерами, но и перед заказчиками. Заказчик часто старается переложить на инжиниринговую компанию решение своих проблем и это именно то. в чем российские компании имеют преимущество.
Особенностью данного сегмента в настоящее время является сокращающийся объем проектов зарубежных заказчиков в России на фоне всеобщего бума проектов в топливно-энергетической отрасли. Разумеется, эта особенность влечет за собой специфические риски для участников рынка. Фактически любой проект с зарубежным участием может быть заморожен, остановлен, отобран и т. д.
Западные заказчики в этих обстоятельствах отдают «наиболее лакомые куски» инжиниринга и прокьюремента не российским компаниям. Простой пример — Харьяга — сугубо российская территория, сугубо российский проект. Между тем, заказчиком по проекту является компания Тота1, и несколько лет назад для второй фазы развития Харьягинского месторождения был выбран подрядчик Реtrofac, который не имел тогда ни опыта работы в России, ни вообще какого бы то ни было статуса. Есть схожие примеры — на той же Ковыкте Реtrofac оказался управляющей компанией, на Ванкоре, пусть даже и с российским заказчиком, управляющей компанией была назначена SNC Lavalin.
Ситуация, в целом, меняется, но меняется именно в плане сжимания данного сегмента.
Международные инжиниринговые ресурсы
Третий сегмент - это проекты, где российские заказчики по объективным причинам не могут обойтись без привлечения международных инжиниринговых ресурсов, вследствие чего эти проекты в той или иной степени реализуются в соответствии с международными подходами и стандартами.
В качестве примера можно привести проект создания морской ледостойкой платформы ЛСП-1 для Корчагинского месторождения на Каспийском море. Заказчиком по проекту выступает ЛУКОЙЛ. У российских организаций нет полноценного опыта создания морских платформ, поэтому базовый инжиниринг в рамках данного проекта выполнялся АВВ Lummus Global, а в качестве одной из ключевых инженерных компаний на проект была привлечена финская RR-Offshore.
Когда компания «СТГ Инжиниринг» получила подряд на разработку рабочей конструкторской документации по технологической части этой платформы, оказалось, что оптимальной рабочей группой по этому российскому проекту оказалась группа, которая всегда работала за рубежом — киевский филиал компании. Как выяснилось, проектные институты в составе головной компании соответствуют проекту в меньшей степени, чем группа, работавшая до этого в Ливии и Греции и имеющая международный опыт.
Еще один проект, который можно отнести к этому сегменту - строительство «Роснефтью» завода в Туапсе. Практически все лицензиары проекта — зарубежные компании, и в качестве управляющих инжиниринговых компаний приглашены два десятка лидеров мирового инжиниринга — европейские, американские, японские. В случае если «Роснефть» поддержит такой формат реализации проекта, российский инжиниринг вынужден будет играть в нем по правилам, которые зададут зарубежные компании.
К числу перспектив этого сегмента следует отнести, опять же, его растущий объем. Основных угроз в данном случае две. Первая заключается в том. что у российских заказчиков нет опыта игры по западным правилам, по которым обязательно будут играть крупные международные игроки. Это сказалось уже в Туапсе. То есть те два десятка крупных международных компаний, которых «Роснефть» пригласила, буквально заявили: «Вы делаете все не так, а надо делать вот так, по-другому». Именно это обстоятельство сейчас и составляет определенную сложность развития проекта.
То же самое можно наблюдать и в уже упомянутом проекте платформы на месторождении имени Корчагина. Первоначальная контрактная стратегия ЛУКОЙЛа была в значительной степени изменена под влиянием реалий, принесенных именно западными участниками, чего можно было избежать и без определенных потерь для всех участников.
Вторая угроза — сложные условия конкуренции, в которых оказываются российские компании, особенно если они не ощущают отличий работы на международных проектах от российских
Сильные и слабые стороны
Опыт работы «СТГ Инжиниринг» на международных рынках показывает преимущества нескольких «опорных точек», наличие которых позволяет российской инжиниринговой компании нормально развиваться и обеспечивать себе конкурентные преимущества.
Во-первых, это в принципе наличие опыта участия в зарубежных проектах. Такой опыт есть у ряда российских компаний, в том числе и у «СТГ Инжиниринга».
Во-вторых, это умение вовлекать в проект дополнительные ресурсы помимо тех, которые могут быть доступны непосредственно в регионе реализации проекта. Иными словами, требуются мобильные кадры и определенная гибкость в выборе средств реализации проекта. В этой связи, например, мы в свое время решили использовать в качестве базы не только Москву, но также Киев, Самару.
Проектные группы формируются там, где целесообразно выполнять инжиниринг - на месте, например, в Алжире. В этом смысле также выгодно приглашать на работу зарубежных специалистов: из Германии, с Ближнего Востока. В случае «СТГ Инжиниринг» такие специалисты работают как в московском офисе компании, так и в Европе, и, естественно, на проектах.
Еще одна сильная сторона, которой обладают крупные компании — возможность привлечения инвестиций. За компанией «СТГ Инжиниринг» в этом смысле стоит «Стройтрансгаз», который как стратегический инвестор обеспечивает возможности для роста. Наконец, опыт партнерства с западными компаниями в ходе реализации проектов, в ходе тендерных торгов, и даже в рамках контактов на конференциях также часто оказывается очень полезен.
Однако есть и слабые стороны. К сожалению, в России не так уж много специалистов с опытом работы в международных проектах. Хотя Советский Союз активно работал за рубежом, все-таки это были проекты во многом очень специфические и строящиеся по особым правилам. Да и сам тот факт, что российские компании сегодня находятся на стадии бурного роста и становления тоже может не всегда играть на руку.
Вопрос/ответ
Вопрос: Предусматривает ли стратегия вашей компании или вашей группы развитие сервисной деятельности как следующий этап после того, как вы спроектировали, поставили, построили?
А.Л.: Безусловно, об этом мы задумываемся, и как цель такая деятельность присутствует в долгосрочной стратегии компании. Однако на практике мы к этому еще не приступили.
С другой стороны, как компания, несущая ответственность за то, что спроектировано и построено, мы, безусловно, участвуем в гарантийной эксплуатации объекта. Это, как правило, два года. Мы же отвечаем за обучение персонала заказчика. То есть, в этом качестве — да.
Нельзя забывать и про высокую налоговую нагрузку на российскую компанию. Часто возникают странные ситуации, когда даже при наличии соглашения об избежании двойного налогообложения приходится платить Единый социальный налог. Например, в случае с киевским подразделением приходится платить и в России, и в Киеве за одного и того же человека. И это все по российским законам.
С точки зрения регулирования рынка на развитие инжиниринга сегодня влияют сразу несколько факторов. В России на сегодня во многом сохраняется и даже усиливается то, что было в Советском Союзе — достаточно подробное документирование, а также ценообразование, которое строится на основе нормативов, и, в целом, гораздо более жесткая регламентация со стороны государства, чем во многих странах мира. За рубежом же большую роль играет не государство, а заказчик. В отличие от ситуации на большинстве зарубежных рынков в России поставщик оборудования определяется на стадии проектирования, вследствие чего роль инжиниринга в традиционном российском прокьюременте занижена. Да и технические решения в России в большинстве случаев фиксируются на более ранних стадиях, За рубежом многое, особенно в линейном строительстве, оставляется на усмотрение подрядчика, который в ходе строительства самостоятельно принимает те или иные технические решения.
Краеугольные камни
По результатам оценки ситуации на рынке и в компании, а также ввиду особенностей работы на разных рынках в «СТГ Инжиниринге» пришли к выводу о первостепенном значении для конкурентоспособности компании четырех факторов: (1) стратегии; (2) системы управления на уровне организации; (3) процедур управления проектами: и (4) ресурсов. Это именно то, что делает инжиниринговую компанию инжиниринговой.
Стратегия — это, прежде всего, понимание реальной картины рынка, на который выходит компания, и построение деятельности на основе перечня услуг, которые на этом фоне она может предоставить. Исходя из этого определяется бизнес-модель, то есть разрабатывается система организационных единиц, влияющих как на финансовую, так и на производственную структуру. Соответственно определяется корпоративная стратегия, которая, безусловно, также должна нести в себе отпечаток стратегических целей акционеров, которые определяются как направления инвестирования.
Когда компания создана и действует, важно, чтобы она действовала эффективно и была реально управляема. Для этого ее деятельность формируется как набор проектов, строящихся по принципам проектного управления, как портфель проектов в управлении. Существуют определенные базовые значения, которые отслеживаются на ежедневной основе в форме деловых экранов — производственные и экономические показатели в двух разрезах. Первый - по проектам, второй - по подразделениям, которые выстроены в финансовую структуру компании. Именно такая проектно-матричная структура позволяет повысить эффективность работы и управляемость, когда ресурсы сформированы по проектам, и при этом в каждую проектную группу входят представители, функционально подчиняющиеся соответствующим специфическим подразделениям прокьюремента, проектирования и т.д.
Управление по показателям и управление персоналом — это две системы управления компании, которые уже строятся на основе сформированной системы управления портфелем проектов и финансовой структуры. В настоящее время «СТГ Инжиниринг» уже подходит к этой практике.
На следующем уровне в рамках каждого проекта ведется управление по общеизвестным, общепринятым стандартам управления проектами, по стандарту РМ ВоК.
И, наконец, то, на чем все перечисленное базируется — это ресурс, который делает инжиниринговую компанию инжиниринговой, ноу-хау. В области инжиниринга это кадровый потенциал — специалисты, которые несут в себе опыт и знания. Во-вторых, это применяемые методы проектирования, которые частью берутся с рынка, а частью разрабатываются самостоятельно, и, наконец, это техническое обеспечение.
Что касается прокьюремента, то здесь в качестве ноу-хау, безусловно, должна выступать база данных по поставщикам, которая формируется на всех стадиях прокьюремента, начиная с опросов и открытой информации и заканчивая самым ценным, что может компания, занимающаяся поставками, накапливать у себя в базе данных -это реальный опыт работы с поставщиками. Это плюсы и минусы конкретных поставщиков и риски, которые с ними связаны.
Еще одно ноу-хау, которое вне сомнения представляет особую ценность для компании, составляют процедуры, связанные с прокьюрементом. Здесь же можно применить такое понятие, как «экспедайтинг», полученное уже из опыта реальной работы и из опыта западных компаний, которые занимаются поставками. Это программы отслеживания ускорения и обеспечения того, чтобы поставки в рамках проекта выполнялись в срок, а в некоторых случаях и ускорялись, чтобы риски, которые при этом возникают, нейтрализовались.
Трансформация компании
В результате работы по изложенной схеме стало очевидно, что компания должна развиваться уже не как чисто российская, а как международная, и международный сегмент российского рынка в своей сущности не отличается от рынков зарубежных. В выработке стратегии это было учтено.
После двух лет развития «СТГ Инжиниринг» выглядит следующим образом. Ведется активная работа в нефтегазовой сфере, идет вхождение в энергетику вслед за «Стройтрансгазом». Что касается перечня услуг, это проектирование, изыскания, которые тоже связаны с проектированием, прокьюремент, инженерная поддержка разного рода. Эти услуги оказываются примерно в равной пропорции: одна половина для материнской компании — «Стройтрансга-за», другая — для заказчиков, не связанных со «Стройтрансгазом».
На сегодня организации и ресурсы, которые входят непосредственно в центральную компанию «СТГ Инжиниринг» — это непосредственно московский офис, где базируется офис прокьюремента, два подразделения в Киеве и подразделения в Алжире и Сирии. Также существует самарский институт «ГазНИИпроект», Который тоже является базовым проектным институтом «Стройтрансгаза».
Текущие проекты
Чтобы составить представление о текущей деятельности компании, сле-дует упомянуть несколько нынешних проектов. Это газопровод «Сугер-Хад-жерет Еннус» в Алжире, где «СТГ Инжиниринг» занимается и проектировани-ем, и изысканиями, и поставками. В Сирии — газопровод «Арабский», который идет из Египта на север в Турцию. В настоящее время заканчивается строительство первой его секции. «СТГ Инжиниринг» выполняет проектирование, изыскания и поставки.
Новый проект в Алжире, еще один газопровод, — это «СК-1», лупинги на большом старом коридоре. Сейчас компания приступает к проектированию и поставкам.
В Сирии осуществляется большой проект, который называется «Проект эксплуатации газа Средне-Южного района» и включает в себя обустройство трех газовых; месторождений: Кумкум, Абу Рабах и Аль Фаид. По этим месторождениям проектирование и поставки ведутся собственными силами «СТГ Инжиниринг», а сама площадка завода создается в сотрудничестве с немецкой инжиниринговой компанией «Хемианлагенбау Хемниц». На сегодня это наиболее технически сложный объект компании.
Однако наиболее масштабным и важным проектом «СТГ Инжиниринга» как самостоятельной компании в настоящее время является технологический комплекс морской ледостойкой платформы для ЛУКОЙЛа на Каспии. По данному проекту компания также осуществляет проектирование и формирование рабочей конструкторской документации по ряду технологических установок, поставки и управление строительством — то есть уже полный комплекс работ в формате, который можно назвать ЕРС.
